一、證券公司如何精準(zhǔn)開發(fā)潛在客戶

在當(dāng)今證券投資市場日益繁榮的背景下，如何精準(zhǔn)開發(fā)客戶成為證券公司面臨的重要課題。下面將詳細(xì)介紹證券公司開發(fā)客戶的幾個(gè)關(guān)鍵步驟。

1. 建立潛在庫

證券公司首先需要尋找具備證券投資需求和能力的潛在客戶。這些客戶可以是機(jī)構(gòu)客戶，也可以是個(gè)人客戶。建立這樣的資料庫需要長時(shí)間的積累和聯(lián)絡(luò)，通過各種渠道搜集信息，如社交媒體、市場活動(dòng)、行業(yè)報(bào)告等。

2. 收集資料建立客戶檔案庫

了解客戶的必要步驟是搜集其個(gè)人資料。這一過程在建立庫的同時(shí)進(jìn)行，內(nèi)容包括姓名、年齡、住址、電話、學(xué)歷、工作單位、月收入、興趣愛好等基本信息。由于涉及隱私，搜集這些信息可能會(huì)有難度，因此保密工作也顯得尤為重要。

3. 分類整理資料，制定開發(fā)計(jì)劃

對(duì)收集到的資料進(jìn)行系統(tǒng)的整理，建立分類檔案。確定哪些客戶是潛在的高價(jià)值客戶，并針對(duì)這些客戶制定具體的開發(fā)計(jì)劃。

4. 取得聯(lián)系，建立信任

與潛在客戶建立聯(lián)系并取得其信任是開發(fā)客戶的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。經(jīng)紀(jì)人需要展示自身的道德和專業(yè)素養(yǎng)，通過良好的溝通技巧和持續(xù)的互動(dòng)來建立這種信任。

5. 篩選客戶

在經(jīng)過上述步驟后，證券公司需要篩選出那些真正有潛力且符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的客戶，去除那些不適合發(fā)展的對(duì)象。

二、信用卡客源的多元化開發(fā)渠道

在信用卡市場競爭日益激烈的今天，城商行等區(qū)域性銀行需要尋找多元化的渠道，以突破傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)瓶頸。

直銷團(tuán)隊(duì)的打造

直銷團(tuán)隊(duì)是信用卡業(yè)務(wù)的重要推動(dòng)力。通過建立一支高效的直銷團(tuán)隊(duì)，城商行可以豐富信用卡的銷售渠道，彌補(bǔ)傳統(tǒng)分行渠道在業(yè)務(wù)上的不足。直銷團(tuán)隊(duì)的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1. 豐富信用卡銷售渠道

直銷團(tuán)隊(duì)具有靈活的管理策略和高度執(zhí)行力，可以深入到傳統(tǒng)渠道無法覆蓋的市場，與分行渠道一起發(fā)揮雙方優(yōu)勢，高效地?fù)屨际袌龇蓊~。

2. 提升客戶體驗(yàn)

直銷團(tuán)隊(duì)專注于信用卡營銷，通過、產(chǎn)品介紹和問題解決，可以有效地提升客戶體驗(yàn)。

3. 為其他業(yè)務(wù)吸收新客源

直銷團(tuán)隊(duì)能夠觸達(dá)優(yōu)質(zhì)的企業(yè)客戶，面向更廣泛的目標(biāo)市場推廣，為銀行的其他零售業(yè)務(wù)如理財(cái)、保險(xiǎn)、基金等補(bǔ)充新鮮血液。

4. 品牌推廣

直銷團(tuán)隊(duì)的宣傳不僅是信用卡產(chǎn)品的推廣，也是銀行品牌的宣傳。通過直銷團(tuán)隊(duì)的積極宣傳，可以提高銀行的知名度，為其零售業(yè)務(wù)樹立良好口碑。

直銷團(tuán)隊(duì)在信用卡業(yè)務(wù)中扮演著舉足輕重的角色。通過打造一支高效的直銷團(tuán)隊(duì)，城商行可以在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。建立直銷團(tuán)隊(duì)的建制模式選擇：策略、挑戰(zhàn)與成功案例

一、引言

在銀行信用卡業(yè)務(wù)的拓展中，直銷團(tuán)隊(duì)的建立成為了一種重要的策略。對(duì)于銀行來說，選擇何種模式來建立這個(gè)團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)既關(guān)鍵又復(fù)雜的決策。目前，常見的直銷團(tuán)隊(duì)籌建模式主要有兩種：直銷團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理制和分支行信用卡客戶經(jīng)理制。

二、直銷團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理制

這種模式由卡中心主導(dǎo)，從管理制度到流程制度，都由卡中心統(tǒng)一制定。人員與團(tuán)隊(duì)歸卡中心直接管理，薪資成本也由卡中心承擔(dān)。直銷團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)是推廣信用卡相關(guān)產(chǎn)品，以外拓作業(yè)為主，分支行聯(lián)合營銷為輔。

在實(shí)際操作中，銀行可能會(huì)遇到一些問題，如分支行聯(lián)合營銷時(shí)的業(yè)績統(tǒng)計(jì)問題。通常的解決辦法是雙邊統(tǒng)計(jì)，即直銷團(tuán)隊(duì)計(jì)算考核及薪酬，分支行計(jì)算指標(biāo)完成率。在風(fēng)險(xiǎn)管控方面，需要特別注意前端風(fēng)險(xiǎn)的管控。

卡中心在建制團(tuán)隊(duì)初期可以先進(jìn)行試點(diǎn)，再實(shí)行全行推廣。在試點(diǎn)期間，可以根據(jù)實(shí)際情況組建小規(guī)模直銷團(tuán)隊(duì)，觀察效果后再進(jìn)行擴(kuò)大。這種模式的優(yōu)勢在于卡中心對(duì)直銷團(tuán)隊(duì)有絕對(duì)的管控力和執(zhí)行力，但也需要承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。

成功案例：

1. A銀行成功組建了一支高效的直銷團(tuán)隊(duì)，通過完善的直銷渠道管理機(jī)制，人均產(chǎn)能和進(jìn)件質(zhì)量均達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，為全行信用卡業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2. B銀行的直銷團(tuán)隊(duì)經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，已成為全行信用卡業(yè)務(wù)的主要支柱，量、活躍率、收入等各項(xiàng)指標(biāo)均表現(xiàn)優(yōu)異。

三、分支行信用卡客戶經(jīng)理制

這種模式由分支行負(fù)責(zé)籌建和管理，人員與團(tuán)隊(duì)歸分支行管理，卡中心可以提供管理指導(dǎo)建議。分支行信用卡客戶經(jīng)理以推廣信用卡產(chǎn)品為主，也可輔助推廣其他零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品。作業(yè)模式上結(jié)合分支行現(xiàn)有資源進(jìn)行交叉銷售與片區(qū)開發(fā)。

業(yè)績統(tǒng)計(jì)由分支行負(fù)責(zé)，卡中心主要進(jìn)行考核。對(duì)于設(shè)立直銷團(tuán)隊(duì)的分支行，卡中心會(huì)提供一定的超額獎(jiǎng)勵(lì)資源。由于是分支行的直銷人員負(fù)責(zé)營銷進(jìn)件，風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任也由分支行及其直銷人員承擔(dān)。

這種模式的優(yōu)勢在于對(duì)分支行的資源利用率更高，但劣勢在于卡中心對(duì)團(tuán)隊(duì)的管控力較弱。

四、選擇與考量

在選擇直銷團(tuán)隊(duì)的籌建模式時(shí)，銀行需要綜合考慮自身實(shí)際情況、資源分配、風(fēng)險(xiǎn)控制等因素。不同的模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，需要根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。無論選擇哪種模式，都需要進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)管控和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以確保直銷團(tuán)隊(duì)能夠發(fā)揮最大的效能。

五、結(jié)語

模式三：直銷團(tuán)隊(duì)駐分支行客戶經(jīng)理制

在這一模式下，卡中心的權(quán)威與責(zé)任一如既往，包括建制、制度、人員、成本等的管理均牢牢掌握在卡中心手中。直銷團(tuán)隊(duì)專注于信用卡及相關(guān)產(chǎn)品的銷售。他們的作業(yè)模式與分支行網(wǎng)點(diǎn)緊密相連，直銷人員被派往特定的網(wǎng)點(diǎn)，依托網(wǎng)點(diǎn)的資源開展信用卡推廣工作。這種模式下，直銷人員不僅充分利用分支行的資源，還可根據(jù)業(yè)務(wù)情況靈活拓展業(yè)務(wù)，作為業(yè)績的補(bǔ)充。

卡中心對(duì)業(yè)績的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)實(shí)行雙邊計(jì)算，這在考核直銷人員時(shí)顯得尤為公平。除了業(yè)務(wù)成績，分支行的滿意度也被納入考核標(biāo)準(zhǔn)。在風(fēng)險(xiǎn)管控方面，卡中心同樣重視前端風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防與管控。一旦直銷人員因違規(guī)營銷導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)，直銷團(tuán)隊(duì)需承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。在試點(diǎn)分支行的選擇上，卡中心更是精益求精，優(yōu)先選擇配合度高、資源優(yōu)勢明顯但人力不足的分支行。

此種模式的優(yōu)勢在于，它既保證了卡中心對(duì)直銷團(tuán)隊(duì)的有效管控，又充分發(fā)揮了分支行的資源優(yōu)勢。其挑戰(zhàn)也同樣明顯。團(tuán)隊(duì)人員的分散增加了管理的難度。處理與分支行的關(guān)系也至關(guān)重要，避免出現(xiàn)資源爭奪等不良情況。為此，卡中心需要積極與分支行溝通，通過高層協(xié)調(diào)、一線員工的配合、及時(shí)的信息交流等方式，實(shí)現(xiàn)直銷團(tuán)隊(duì)與分支行的協(xié)同合作。

綜合三種模式來看，業(yè)內(nèi)股份制銀行大多傾向于采用第一種建制模式。而區(qū)域性銀行則根據(jù)自身實(shí)際情況，靈活選擇不同模式。尤其值得注意的是，目前城商行中建立直銷團(tuán)隊(duì)的銀行比例尚不足20%，這一渠道可能成為銀行迅速擴(kuò)大量的主要途徑。銀行在選擇模式時(shí)，會(huì)綜合考慮全行的發(fā)展目標(biāo)、內(nèi)部關(guān)系、分支行資源等因素，尋求信用卡業(yè)務(wù)的重要突破。

盡管城商行與全國性銀行在信用卡業(yè)務(wù)上存在一定差距，但它們?nèi)员３种该偷脑鲩L勢頭。信用卡業(yè)務(wù)作為零售業(yè)務(wù)的重頭戲，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。對(duì)于城商行而言，未來可圍繞客戶，進(jìn)行獲客方式的轉(zhuǎn)型，多渠道并行，加快產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新步伐。這不僅是信用卡業(yè)務(wù)的未來發(fā)展方向，也是城商行在激烈競爭中的生存之道。